*本文作者 黃莎 系自由撰稿人

酒店集團(tuan)在經歷了數(shu)字化轉型后，積累了大(da)量的數(shu)據(ju)(ju)資源。面對這(zhe)些數(shu)據(ju)(ju)，我們(men)(men)如何有效利(li)用，以實現(xian)更深(shen)層(ceng)次的經營洞(dong)察？目(mu)前的經營分析(xi)報告往(wang)往(wang)局限于同比(bi)、環(huan)比(bi)和(he)預(yu)算(suan)比(bi)等傳(chuan)統分析(xi)方法(fa)，這(zhe)顯然無法(fa)滿足我們(men)(men)對數(shu)據(ju)(ju)潛力(li)的挖掘需(xu)求。許多團(tuan)隊成員專注于Excel的計算(suan)和(he)PPT的制作，卻似乎(hu)忘記了經營分析(xi)和(he)數(shu)據(ju)(ju)分析(xi)的根本目(mu)的——那就是通過數(shu)據(ju)(ju)洞(dong)察來驅動業務增長和(he)優化決策(ce)。

01

經營分析報告目標

經(jing)營分(fen)(fen)析(xi)報(bao)告(gao)旨(zhi)在向管理層匯(hui)報(bao)酒(jiu)店(dian)的(de)整體經(jing)營狀況(kuang)及與(yu)經(jing)營目標的(de)偏差。作為實際執行層的(de)各個(ge)門店(dian)，經(jing)營分(fen)(fen)析(xi)報(bao)告(gao)是推動(dong)其落地執行的(de)重要工具(ju)。因此經(jing)營分(fen)(fen)析(xi)報(bao)告(gao)本(ben)身并(bing)不(bu)直接輸出一(yi)個(ge)操作方案(an)，比如“本(ben)月(yue)ADR同比要上調10元”、“房間(jian)的(de)瓶裝水數(shu)量(liang)從(cong)6瓶降(jiang)至(zhi)4瓶”之類。 

如何撰寫經營分析報告(gao)？首先，明確(que)報告(gao)的目標：

經營報告是面向管(guan)理層，需解答管(guan)理上的疑問，包括(kuo)但不限于：

• 酒店的關鍵指標（如RevPar、單房運營成本、客戶滿意度）是否合理？
•  酒店應采取哪些策略以實現目標？
• 實現目標所需的資源調配是否合理？當前的資源配置是否恰當？
• 集團策略在基層門店的執行是否到位？執行結果是否令人滿意？

相應地，經營(ying)分(fen)析(xi)建議也應達到管(guan)理級的(de)標準：

與競爭對手相比，我們的關鍵指(zhi)標表現如何(he)？

• 當前經營策略是否需要調整？
• 需要增加或減少哪些資源？
• 對執行結果的評估和監督。

這樣的(de)分析才(cai)能有效支持(chi)管理(li)層決(jue)策，推(tui)動集團目標的(de)實現。

當(dang)前，許多酒店公司的(de)經營分析(xi)報告(gao)僅(jin)簡單羅列(lie)指標的(de)同比、環(huan)比、目標達成(cheng)率、預(yu)算達成(cheng)率等，隨(sui)后(hou)便(bian)得出結論，如“酒店RevPar低于(yu)預(yu)期4%，建議提高房(fang)價(jia)或……”。這些結論往(wang)(wang)往(wang)(wang)缺(que)乏可執行性，無法有效(xiao)推動門店的(de)經營增(zeng)長(chang)。

主要問題在(zai)于(yu)，分析人(ren)員在(zai)接(jie)到需求后，往往一頭扎(zha)進(jin)數據中，忽視了整體(ti)策(ce)(ce)(ce)略的考(kao)量，沒有量化(hua)經營策(ce)(ce)(ce)略的效果。因此，實施量化(hua)策(ce)(ce)(ce)略是酒店經營分析、推(tui)動(dong)經營策(ce)(ce)(ce)略落地見效的關鍵一步。

02

量化策略為始

量化(hua)策略是(shi)基于數(shu)據和(he)(he)統計(ji)模型來指(zhi)導決策的方(fang)法。以渠(qu)道(dao)策略為例，它包括線上和(he)(he)線下(xia)渠(qu)道(dao)。線下(xia)渠(qu)道(dao)主要涉及商務、旅行社和(he)(he)會議客戶的銷售對(dui)接，而線上渠(qu)道(dao)則包括OTA和(he)(he)電商。 

站在(zai)渠(qu)道分析角度(du)，對于(yu)(yu)“本月(yue)RP低于(yu)(yu)市場4%”的結果，就不是把每個渠(qu)道（諸如(ru)會員、協議(yi)、OTA、散客、電(dian)商）的ADR\OCC\PR的漲(zhang)跌(die)全部(bu)列出來(lai)完(wan)事。

第一步應該是先問問題。

渠道策略關注的是：

不同渠道的開(kai)展順序和優先(xian)級(ji)。哪(na)些是(shi)(shi)(shi)核心渠道？哪(na)些是(shi)(shi)(shi)補充？哪(na)些是(shi)(shi)(shi)新型扶持渠道？

•  如何識別并解決渠道中的核心問題？
• 核心渠道的投入產出比是否合理？
• 渠道中老客戶復購和新客戶的比例？
• 新電商渠道的角色定位？

這些加在一起，才是“渠道(dao)策略”

第二步，策略效果評估

• 不應僅僅關注指標的高低，而應著眼于不同渠道的組合搭配是否有效 ：
• 當前渠道組合是否達到了RP業績目標？
• 不同商圈的酒店是否發揮了應有的作用？
• 新渠道的增加是否影響了整體客源結構，吸引了更多新客戶？

第三步，針對每個渠道的細化把控

管理層在經營分(fen)析會上首先評(ping)估各渠(qu)道(dao)的(de)整體情況，然后細化各個渠(qu)道(dao)的(de)主要指標。以OTA這一(yi)核心渠(qu)道(dao)為例，渠(qu)道(dao)效果評(ping)估應(ying)包(bao)括：

• 投入產出比是否達標？
• 是否需要增加投入或調整策略以改善表現不佳的酒店？

在核心關(guan)鍵渠(qu)道的(de)表現中，大(da)部分情況(kuang)下，只(zhi)有個(ge)別酒店表現很(hen)差，即便(bian)某幾個(ge)都很(hen)差，如有這種情況(kuang)，要(yao)(yao)判斷(duan)是否要(yao)(yao)增(zeng)加投入(ru)或者換(huan)人(ren)/換(huan)策略(lve)，而(er)不是考慮修(xiu)改商品鏈接等細(xi)節性(xing)問題。要(yao)(yao)避免過度關(guan)注(zhu)細(xi)節，迷失方(fang)向和判斷(duan)力。

最后，做出判斷。

在明確不同渠道的(de)策略地(di)位后，結合數據做(zuo)出判斷(duan)，關(guan)注關(guan)鍵渠道、新增客戶(hu)(hu)、復購客戶(hu)(hu)等，優于單純分(fen)析每個渠道的(de)百分(fen)比(bi)變化“高了(le)x%低了(le)x%”。

03

分析策略落地

策略不是孤立存(cun)在的(de)，它(ta)需要(yao)與公司的(de)其(qi)他資源和動(dong)作相(xiang)配(pei)合。例如，如果主要(yao)策略是“本月會員(yuan)渠道(dao)的(de)收入占比要(yao)提高2%”，那么(me)相(xiang)應的(de)配(pei)套工作可能包括：

• 集團宣傳工作：制定和執行渠道宣傳計劃。
• 內部管理執行：目標分解、進度監督。
• 會員部：會員積分、會員權益等新政策上市及推廣活動。
• 電商部：新產品的成本、時間和計劃安排，ROI計算和投放。
• 線下銷售工作：制定銷售計劃，培訓話術和獎勵政策。

每(mei)項工作(zuo)都需要(yao)相應的(de)人力(li)、資(zi)金(jin)等資(zi)源支持，有時(shi)甚至需要(yao)管(guan)理層的(de)支持。因此，整體(ti)的(de)費用預算和推廣、營銷費用的(de)控制(zhi)至關重要(yao)。

04

策略監控(kong)

任何完整的策(ce)略(lve)都需要監控其實施(shi)情況，包括：

酒店的線上、線下(xia)資源預留是否充足？

 各(ge)部門工(gong)作(zuo)計劃是否按時完成？

關鍵資源投入是否(fou)投入到(dao)位？（比如老客(ke)戶疲軟情況下，新客(ke)戶的(de)渠道是否(fou)開通） 

資源(yuan)使(shi)用進(jin)度VS目標達成進(jin)度？

結合核心指標數據，分(fen)析(xi)導致業績(ji)變化的真(zhen)正原因，從而(er)將簡單的業績(ji)分(fen)析(xi)轉化為具體的部門責任和工作(zuo)，提(ti)高落地性。

只有策(ce)略監控到位，才(cai)能(neng)形成一個(ge)完整(zheng)的閉(bi)環，總結經驗教訓，肯定(ding)成功的經驗，并在集團內部推廣。未解決的問題應(ying)在下一次策(ce)略中繼續(xu)解決，循環往復，最終實現經營目標。

05

酒店行業其他策略

酒店(dian)集團的經營策(ce)略(lve)(lve)(lve)是一個(ge)多(duo)維度的綜(zong)合(he)體，除(chu)了渠道策(ce)略(lve)(lve)(lve)外(wai)，還(huan)包(bao)括市(shi)場(chang)策(ce)略(lve)(lve)(lve)、客戶策(ce)略(lve)(lve)(lve)、定價策(ce)略(lve)(lve)(lve)和產品策(ce)略(lve)(lve)(lve)等多(duo)個(ge)方面。以下(xia)是對這些(xie)策(ce)略(lve)(lve)(lve)的深入分(fen)析(xi)：

（1）    市場策略。

酒店集團(tuan)在(zai)不(bu)同市(shi)場環境下可(ke)能(neng)采取維持、收縮或(huo)擴張等(deng)不(bu)同策(ce)略(lve)。例如，在(zai)低端市(shi)場，集團(tuan)可(ke)能(neng)會優先淘(tao)汰那些產能(neng)落后(hou)、利潤低、效率低下的(de)酒店或(huo)渠(qu)道，以及那些回報(bao)率低的(de)客戶(hu)群體。

縮減戰略(lve)并非簡單的(de)關閉門店(dian)，而是(shi)需要綜合(he)考慮歷(li)史遺留問題、市(shi)場研判、物業條件等，做出(chu)關店(dian)、老物業升(sheng)級改造(zao)等決策(ce)。錯誤的(de)決策(ce)可(ke)能(neng)會導致新機會的(de)流失或品牌口碑下降，進而引發(fa)連鎖反應。

（2）    產品策略。

對于(yu)許多(duo)連(lian)鎖商務型(xing)酒店(dian)，產(chan)品(pin)策(ce)略似乎在建設初期就已經確(que)定(ding)，因(yin)為客房和餐廳(ting)的(de)布局已經定(ding)型(xing)。然而，對于(yu)度假村(cun)型(xing)酒店(dian)，特(te)別是那些(xie)結合(he)溫泉、游樂場等特(te)色(se)項目的(de)酒店(dian)，產(chan)品(pin)策(ce)略則(ze)需(xu)要(yao)更加靈活和多(duo)樣化(hua)。

在分析產(chan)品(pin)策略(lve)(lve)時(shi)，不應(ying)僅僅關(guan)注銷售額(e)的(de)高低(di)，而應(ying)從整體角度出發，分析產(chan)品(pin)組合的(de)合理性，區分主流產(chan)品(pin)與(yu)搭(da)配品(pin)，識別(bie)利(li)潤品(pin)與(yu)引流品(pin)，評估新產(chan)品(pin)推(tui)廣和老產(chan)品(pin)銷售的(de)效果(guo)。如果(guo)產(chan)品(pin)策略(lve)(lve)出現(xian)問題，僅僅關(guan)注個別(bie)產(chan)品(pin)的(de)細微變化(hua)是不夠的(de)，需要從宏觀層面進行(xing)調整和優化(hua)。

（3）    客戶策略。

酒(jiu)店(dian)集(ji)團(tuan)可以(yi)依據RFM模型(xing)（最近購(gou)(gou)買時間、購(gou)(gou)買頻(pin)率(lv)、購(gou)(gou)買金額）對客(ke)戶進行(xing)分層，從多個維度刻畫出不(bu)同價值類型(xing)的客(ke)戶畫像(xiang)。基于這些客(ke)戶畫像(xiang)，酒(jiu)店(dian)可以(yi)在(zai)不(bu)同渠(qu)道上實施針對性的激活策略，并提(ti)供與之(zhi)匹配的產品和(he)服務。這種策略有(you)助于提(ti)升客(ke)戶滿(man)意度和(he)忠誠度，同時也能更有(you)效地利用資源，提(ti)高營銷活動的ROI。

結語

 在(zai)(zai)酒店集團的(de)經營分析中，我(wo)們(men)必須站(zhan)在(zai)(zai)公司戰略的(de)高度來審(shen)視業(ye)務。這(zhe)不(bu)僅(jin)要(yao)求我(wo)們(men)對公司的(de)整(zheng)體戰略有(you)深刻的(de)理解(jie)，對具(ju)體業(ye)務流(liu)程有(you)清晰的(de)認(ren)識(shi)，而且還需要(yao)我(wo)們(men)運用數(shu)據思(si)維和量(liang)化方法來評估業(ye)務策略的(de)有(you)效性，確保業(ye)務目(mu)標的(de)達成。

如果(guo)經營分析不能深入(ru)理解業務(wu)(wu)實質，不能將業務(wu)(wu)策略量化為(wei)(wei)可執行的(de)行動計劃，那么它(ta)很可能會淪(lun)為(wei)(wei)一(yi)種形式主(zhu)義的(de)工作，無法為(wei)(wei)業務(wu)(wu)發展提供實質性的(de)指導(dao)和幫助。我們的(de)目(mu)標(biao)是成(cheng)為(wei)(wei)業務(wu)(wu)發展的(de)推動者(zhe)，而不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是數據的(de)記錄(lu)者(zhe)。

因此，酒店集(ji)團的(de)(de)(de)經(jing)營分(fen)析需要(yao)不斷地提升自身的(de)(de)(de)戰略洞(dong)察力(li)、數(shu)據(ju)分(fen)析能(neng)(neng)力(li)和問題解(jie)決(jue)(jue)能(neng)(neng)力(li)，真正成(cheng)為推動業務(wu)發展的(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)力(li)量(liang)。通過(guo)深入(ru)的(de)(de)(de)業務(wu)理解(jie)和精準的(de)(de)(de)量(liang)化分(fen)析，我們可以幫助酒店集(ji)團在競爭激烈(lie)的(de)(de)(de)市場中做出(chu)明(ming)智的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策，實(shi)現可持續的(de)(de)(de)業務(wu)增長和成(cheng)功。