隨著(zhu)數(shu)字科技的發展，我們管理酒(jiu)店(dian)的方(fang)式正在發生變化。

例如，移動技(ji)術讓我(wo)們(men)可以擺脫柜臺的(de)束(shu)縛，貼身服務客人(ren)（圖1）；人(ren)臉(lian)識別技(ji)術讓客人(ren)不(bu)用在前(qian)臺排隊等門卡，而直接刷臉(lian)進房(fang)間，提(ti)高了工作效率和客戶體驗；區塊鏈技(ji)術則讓我(wo)們(men)有了顛覆OTA“流量中介”模式(shi)(shi)的(de)可能，形(xing)成一種去中心(xin)化的(de)、更(geng)科學的(de)、對行(xing)業更(geng)有價值的(de)新型營銷模式(shi)(shi)。

圖1

數字科技是我們這個時代最先進的生產工具，是現代生產力的構成要素，決定著新型的生產關系，因而是一種強大的變革驅動力。對于酒店業來說，這種生產關系實際上就是酒店商業模式、管理體系、營銷渠道等等的綜合（圖2）。

圖2

酒(jiu)店進行數(shu)字(zi)化(hua)轉型(xing)的目的，正是(shi)借助互(hu)聯網思(si)維(wei)和(he)(he)(he)先進成(cheng)熟的數(shu)字(zi)科技，持(chi)續(xu)推動公司商業(ye)模式(shi)變革(ge)、管理體系(xi)優化(hua)和(he)(he)(he)營(ying)銷渠(qu)道創新(xin)，確保投入回報（ROI）和(he)(he)(he)機會回報（ROO），最(zui)終(zhong)形成(cheng)酒(jiu)店的戰略資(zi)產和(he)(he)(he)核心競爭(zheng)力。

數字科技的本質和價值，以及酒店數字化轉型的戰略意義，早已在整個行業達成共識。目前行業最大的困惑是，如何有效落地？很多酒店的數字化建設是不太成功的，在筆者的一篇舊作《中國酒店業陷入信息科技的虛假繁榮，該如何破局》中曾有詳細闡述(shu)。有效落地(di)的第一步(bu)，是有效規劃，本(ben)(ben)文將從以下(xia)四(si)個(ge)(ge)(ge)方(fang)面來探討(tao)如何進行酒店數字戰略規劃，即3個(ge)(ge)(ge)戰略目(mu)標、1個(ge)(ge)(ge)基本(ben)(ben)原則、5個(ge)(ge)(ge)工(gong)作步(bu)驟和6大(da)核心體系。

3個戰略目標

任何一家酒店(dian)或酒店(dian)集團在正式推(tui)進數字化轉型之(zhi)前(qian)，都(dou)要先(xian)制定3-5年的數字戰略(lve)規劃，并(bing)逐(zhu)年迭代更新，以期達成以下(xia)三個(ge)戰略(lve)目標。

其一，“效率成本體驗”顯著優化。

從酒店內部來說，系統提供的支持和指導應無處不在，隨時可得，從而降低對員工的能力要求，推動各項工作按照科學路徑開展，使得工作效率、運營成本和客戶體驗得到顯著優化和改善。從酒店外部來說，應與生態圈企業（如供應商、服務商、協議公司等）的系統互聯互通，實現資源共享和價值共創。例(li)如，通(tong)過消除多個(ge)企業間冗余重(zhong)復(fu)的工(gong)作環節，提高(gao)整體效率，降低整體成本，等(deng)等(deng)。

其二，“經營管理體系”科學先進。

基于數字科技系統，遵循科學方法論和管理模型，構建六大類核心體系，包括客戶需求導向體系，目標、任務和數據驅動的工作體系，創新管理體系，價值營銷體系，組織經驗傳承體系和IT管理體系。需要(yao)說明(ming)(ming)的(de)(de)是，此處提(ti)及的(de)(de)六大體系(xi)，并非酒店(dian)數字系(xi)統全(quan)貌(mao)，而是最為重(zhong)要(yao)和(he)關鍵的(de)(de)六個方面，需管(guan)理層(ceng)特別關注(zhu)，在本文最后一節將進一步舉(ju)例(li)說明(ming)(ming)。

其三，“商業模式創新”敏捷高效。

公司所構建的各數字系統需支持多業態、多組織、多品牌和多國別，能快速響應酒店內外部客戶需求，支持動態的跨界合作、創新孵化和業態組合，并具備“遠程”賦能能力，解決規模越大、運營支持越難的窘境，也就是做到邊際成本遞減，即每增加一家新店所增加的運營支持成本接近為零，為公司現在和未來各種可能的戰略選擇，如軟品牌、酒店聯盟、第三方管理、跨國并購等等，提供堅實而靈活的技術保障，真正成為變革驅動力，而不是拖后腿。在中國失敗的主要根源，正是缺乏有效的遠程運營支持體系。

1個基本原則

制定戰略規劃時需遵循以下原則，即“迭代和顛覆并存，守正和出奇兼顧”。迭代是小步快跑，顛覆是大步跨越。守正是夯實基礎，出奇是謀(mou)奪先機。

對于一個已經上了各種基本系統、正常運作的酒店來說，“迭代式守正”通常占70-80%，在(zai)保護原有(you)投資的基(ji)礎上，通過(guo)一系列(lie)微創(chuang)新不斷微調各(ge)系統(tong)性能和功能，降(jiang)低(di)新系統(tong)實施(shi)風(feng)險。

“顛覆式出奇”占(zhan)20%-30%，一(yi)般(ban)是(shi)(shi)用推倒(dao)重來(lai)的(de)(de)(de)(de)做(zuo)(zuo)法，徹底(di)拋棄(qi)舊(jiu)技(ji)術(shu)舊(jiu)方案(an)，擁(yong)抱(bao)新(xin)(xin)技(ji)術(shu)新(xin)(xin)機遇，確保公司持續保持領先(xian)地(di)位。為(wei)控制成(cheng)本和(he)風險，一(yi)般(ban)選擇以(yi)下兩個時機點(dian)進(jin)行(xing)：要(yao)么是(shi)(shi)老系統(tong)的(de)(de)(de)(de)ROI（投入回報(bao)）遠遠低于新(xin)(xin)技(ji)術(shu)時，要(yao)么是(shi)(shi)新(xin)(xin)技(ji)術(shu)帶來(lai)的(de)(de)(de)(de)ROO（機會收益）遠遠大(da)于拋棄(qi)老系統(tong)帶來(lai)的(de)(de)(de)(de)額外成(cheng)本時。例如(ru)，當舊(jiu)的(de)(de)(de)(de)私(si)有部署的(de)(de)(de)(de)PMS系統(tong)運維成(cheng)本過高、且嚴(yan)重影響經(jing)營時，不(bu)妨利用這個時機引入真(zhen)正的(de)(de)(de)(de)云(yun)計算(suan)架(jia)構，做(zuo)(zuo)一(yi)次顛覆式變(bian)革，以(yi)滿足未(wei)來(lai)10-15年的(de)(de)(de)(de)需要(yao)。順(shun)便(bian)(bian)說一(yi)句(ju)，即便(bian)(bian)到了今(jin)天，云(yun)計算(suan)仍(reng)然(ran)是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)先(xian)進(jin)的(de)(de)(de)(de)技(ji)術(shu)，值得重點(dian)關注。但(dan)行(xing)業內所部署的(de)(de)(de)(de)很多“云(yun)”，仍(reng)然(ran)是(shi)(shi)假(jia)“云(yun)”，不(bu)具(ju)(ju)備(bei)多租(zu)戶、免維護(hu)、不(bu)宕機、靈活縮放等等“云(yun)”所應該具(ju)(ju)備(bei)的(de)(de)(de)(de)基(ji)本特性，也就(jiu)享(xiang)受(shou)不(bu)到真(zhen)正的(de)(de)(de)(de)云(yun)架(jia)構帶來(lai)的(de)(de)(de)(de)管理上的(de)(de)(de)(de)先(xian)進(jin)和(he)效率(lv)。

在酒店整個生命周期中，數字系統的新老并存是常態，我們要不貪新、不厭舊。任何系統都是“三分建、七分用”，再爛、再破的系統，只要用好，都將發揮一定的價值。所以務必要重視培訓推廣，深化各系統應用，要善于榨干老系統的最后一滴價值。

5個工作步驟

整(zheng)個戰略規劃過程一般包括以下5項具體(ti)工作(zuo)，每步(bu)工作(zuo)所耗費時(shi)間(jian)隨公(gong)司規模(mo)大小而不同。

其(qi)一，資(zi)料(liao)收(shou)集(ji)，一般(ban)耗(hao)時2-5天。包(bao)括(kuo)成立(li)調(diao)研小組，收(shou)集(ji)、閱(yue)讀和分析(xi)公司各類文檔資(zi)料(liao)，并根(gen)據掌握的信息(xi)有針對性地設計訪(fang)談(tan)提綱和調(diao)查問卷，等等。

其二，IT部門調(diao)研，一般(ban)耗時3-5天。包括深入(ru)了解公(gong)司所有系統(tong)(tong)功(gong)能(neng)和運行情(qing)況，評估各(ge)系統(tong)(tong)現在(zai)及未來潛在(zai)ROI，以決定是升級(ji)、替換(huan)還(huan)是延用，并(bing)撰寫IT現存(cun)問題診斷和分析報告等等。

其三，關鍵(jian)人物訪談，一(yi)般耗(hao)時3-10天(tian)。對公(gong)司核心管理(li)層、一(yi)線業(ye)務(wu)骨(gu)干、重要合(he)作伙伴(ban)和(he)客(ke)戶(hu)進(jin)行訪談，了解公(gong)司現(xian)狀、長短期戰略、管理(li)痛點(dian)、經營難點(dian)、IT需(xu)求(qiu)等(deng)等(deng)，撰寫酒店(dian)經營管理(li)現(xian)狀和(he)需(xu)求(qiu)分析(xi)報告，作為重要的需(xu)求(qiu)文檔。

其四，外部調(diao)研，一般耗時(shi)3-5天。對市場上最(zui)新的數字技術和解決方案(an)，以及(ji)競爭對手系統部署和使用情況進(jin)行調(diao)研。

其五，方(fang)案(an)制定，一般耗時7-15天。根據收集(ji)的(de)信息，針(zhen)對存在(zai)的(de)問題和潛(qian)在(zai)的(de)機(ji)會，選擇合適(shi)的(de)數字技術，遵(zun)循成熟(shu)方(fang)法論，擬定數字化(hua)變革(ge)總(zong)體(ti)方(fang)案(an)，即(ji)未(wei)來3-5年(nian)數字戰略(lve)規劃。

戰略規(gui)劃形成(cheng)的(de)基本邏輯為，首先根(gen)據(ju)公司使命確定戰略目標，并分解(jie)成(cheng)各業務(wu)條線(xian)戰略，然后基于此形成(cheng)數(shu)字(zi)(zi)化戰略，并由數(shu)十(shi)個子系統(tong)組成(cheng)的(de)數(shu)字(zi)(zi)化平臺來落地（圖3）。

圖3

戰(zhan)略規劃工作完成后，進(jin)(jin)入(ru)實施階段(duan)。核心工作包括：成立(li)領導小組(zu)、多項(xiang)目(mu)(mu)管理(li)辦(ban)公(gong)室(shi)和(he)各(ge)項(xiang)目(mu)(mu)團(tuan)隊(dui)，進(jin)(jin)行招(zhao)投標，選擇技術產品和(he)開(kai)發(fa)公(gong)司，組(zu)織系統(tong)部(bu)署和(he)開(kai)發(fa)過程管理(li)，定(ding)期開(kai)展(zhan)項(xiang)目(mu)(mu)會(hui)議（負責(ze)項(xiang)目(mu)(mu)推(tui)(tui)進(jin)(jin)和(he)糾偏等(deng)），系統(tong)上線，培訓推(tui)(tui)廣，收集和(he)分析用戶反饋，并(bing)據此進(jin)(jin)一步完善系統(tong)，等(deng)等(deng)。

6大核心體系

前(qian)文提到(dao)整個酒店(dian)或酒店(dian)集團最核心的數字化經(jing)營管理(li)體(ti)(ti)系(xi)包括六(liu)大(da)類(lei)，這里逐(zhu)一(yi)進行解(jie)釋，每一(yi)體(ti)(ti)系(xi)下都包括若干數字管理(li)系(xi)統。我也將選擇部(bu)分重點系(xi)統做簡(jian)單介紹(shao)，以給大(da)家直觀感(gan)受。耳熟能(neng)詳的系(xi)統如PMS、CRS等(deng)等(deng)，就不(bu)在這里贅述了。

一是客戶需求導向體系，即(ji)通過客(ke)戶(hu)(hu)需求管理(li)、客(ke)戶(hu)(hu)關系管理(li)和(he)客(ke)戶(hu)(hu)體驗管理(li)等系統，及時收(shou)集(ji)和(he)梳理(li)客(ke)戶(hu)(hu)需求，用于指導產品、運(yun)營、服務等各項創新(xin)。

二是目標、任務和數據驅動的工作體系，即通(tong)過戰略執行、運營管理(li)(li)和(he)決策支持等(deng)系(xi)統，以目(mu)標(biao)驅(qu)動(dong)(dong)、任務驅(qu)動(dong)(dong)和(he)數據(ju)驅(qu)動(dong)(dong)的模式，開展戰略目(mu)標(biao)設定(ding)、任務分解、動(dong)(dong)態績效跟(gen)蹤、質(zhi)量(liang)管理(li)(li)、開業籌建(jian)等(deng)各項工作，同時完善數據(ju)采(cai)集、分析和(he)分享(xiang)機制，提(ti)高全員決策質(zhi)量(liang)和(he)效果。

圖4是(shi)戰(zhan)略(lve)(lve)規劃和執行系(xi)統的(de)示意圖，該(gai)系(xi)統主(zhu)要(yao)功能是(shi)將公司戰(zhan)略(lve)(lve)分解為部門戰(zhan)略(lve)(lve)和崗位(wei)任務，并進行動態追蹤和推動。

圖4

圖5是數據驅動的決策系統的原理圖，系統設計的核心邏輯是數據找人，而不是人找數據，并形成“先進模型、實時指導”的工作模式，以降低對人的要求，讓決策及時發生，科學落地。數據(ju)和決策模型是酒店(dian)最(zui)為核心的資產和競(jing)爭力(li)，誰用好(hao)了數據(ju)，誰就(jiu)能在下一輪競(jing)爭中脫穎而出。

圖5

三是創新管理體系，即(ji)通過內外(wai)協同的混合人力資源管理平臺以及業務(wu)流程引(yin)擎等系(xi)統，持(chi)續(xu)進行(xing)組織變革、流程重(zhong)組和(he)最佳(jia)實(shi)踐復制，推(tui)動(dong)酒店經營管理體系(xi)不斷自我革新，始終保持(chi)競爭力。

典型(xing)的案例(li)是當(dang)年Starwood推行的以6sigma方法論（圖(tu)6）和e-tools數字(zi)化工具結(jie)合，進(jin)行的業務(wu)流(liu)程創(chuang)新(xin)與傳遞（business process innovation and transfer）。雖然后來因為種(zhong)種(zhong)原因在中國區終止了（如國內酒店(dian)員工平均(jun)教(jiao)育程度較低(di)），但不(bu)代表這(zhe)種(zhong)模(mo)式本身是失敗的，在酒店(dian)業下一個精益(yi)發展的新(xin)階段，它將(jiang)重新(xin)煥發生機。

圖6

數字科(ke)技在酒(jiu)店集團業務流程(cheng)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)中(zhong)發(fa)揮(hui)著三種(zhong)價值，即固化、復(fu)制和創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)，其(qi)表現(xian)形式為(wei)業務流程(cheng)管(guan)理(li)系(xi)統或流程(cheng)引擎。在業務流程(cheng)管(guan)理(li)系(xi)統的(de)支持下，通過固化-復(fu)制-創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)-再固化-再復(fu)制-再創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的(de)循環，推動酒(jiu)店管(guan)理(li)體(ti)系(xi)不斷進化，解決酒(jiu)店管(guan)理(li)模(mo)式過時、“重復(fu)發(fa)明(ming)車輪”、管(guan)理(li)復(fu)制失(shi)真等諸多管(guan)理(li)難題(ti)。

另一個案例是酒店混合勞動力管理平臺（圖7），具體細節可參閱《新的用工趨勢之下，酒店組織變革的未來方向在哪里》。

圖7

四是價值營銷體系，即通過新型內容管理系統實現從盲目促銷到精準匹配的轉變，通過新型渠道管理系統實現從集中式二八分銷到去中心長尾分銷的轉變，通過差異化會員管理系統（如門店會員聯盟），保護業主利益，滿足消費者需求，同步提高兩者滿意度（圖8）。具體細節可參閱《酒店營銷未來式：訂單來自需求匹配，而非流量沖刷》。

圖8

五是組織經驗傳承體系，即通過知識管理、線上培(pei)訓(xun)等系統(tong)，實現碎片化時間利用(yong)、系統(tong)性(xing)固化傳承(cheng)以及(ji)實時的工作指導(dao)。

人會(hui)得(de)健忘癥，其實(shi)組(zu)織也會(hui)。有很多知識和(he)經驗，未(wei)能(neng)(neng)形成組(zu)織能(neng)(neng)力(li)，而是(shi)集(ji)中在個別核心員(yuan)工處。核心人才(cai)流失(shi)，將導致組(zu)織忘記與其對應(ying)的某部分(fen)核心能(neng)(neng)力(li)。連鎖酒店業不再是(shi)單(dan)純的勞(lao)動(dong)密(mi)集(ji)型(xing)行業，而是(shi)“資(zi)本+知識+勞(lao)動(dong)”密(mi)集(ji)的混合體，知識和(he)經驗的傳承發揮著越(yue)來越(yue)重要的作用。

知(zhi)識(shi)管(guan)理系(xi)統就是對(dui)酒店知(zhi)識(shi)和(he)經驗進(jin)(jin)行(xing)管(guan)理和(he)傳承(cheng)的數(shu)字(zi)系(xi)統，即對(dui)組(zu)織中(zhong)大量有(you)價值的方案、策劃、成(cheng)果、經驗等知(zhi)識(shi)進(jin)(jin)行(xing)分類(lei)存(cun)儲(chu)和(he)管(guan)理，促(cu)進(jin)(jin)知(zhi)識(shi)的學習、共(gong)享、培訓(xun)、再利用(yong)和(he)創新(xin)，固(gu)化成(cheng)無形(xing)資產，有(you)效傳承(cheng)，避免(mian)流失（圖9）。

圖9

六是IT管理體系，即通過IT項目、運維、資產管理(li)等多個系(xi)統，持續完善IT治理(li)結構，優化IT服(fu)務，提升高層(ceng)IT意識、中層(ceng)方法論和基層(ceng)IT能力，確(que)保酒店數字科技系(xi)統的成(cheng)功率(lv)更(geng)高、投入回報(bao)更(geng)好。

對于不懂技術的酒店高層而言，酒店數字化轉型似乎很難，但其實也很容易。只要深刻理解前文所述的3個戰略目標、1個基本原則、5個工作步驟和6大核心體系，一手抓總體規劃，一手抓培訓推廣，念念不忘投入回報和機會回報，每天進步一點，經過三到五年的日積月累，也能漸臻佳境。

*本文僅代表(biao)作者觀(guan)點，不(bu)代表(biao)環球(qiu)旅訊立場。