【環球旅訊】（特約評論員 祖長生）自、藝龍、三大OTA分銷巨頭合并以來，給酒店業帶來前所未有的壓迫感，是否會因一家獨大而呈現出分銷市場壟斷的局面，進一步擠壓酒店利潤空間，成為酒店業關注的焦點。毋庸置疑，分銷渠道的一家獨大必然使得酒店在雙方合作中的話語權進一步下降，隨之影響到談判能力。針對這一現狀，酒店該如何應對，成為管理者必須去思考的問題。筆者通過對國內部分酒店的調查分析，就目前酒店與OTA合作中普遍存在的問題和解決辦法作了一些分析和思考，供讀者參考！

首先，讓我們來闡述一下酒店在與OTA合作當中面臨的主要問題。一是OTA為追求高額利潤所推出的多項代理模式導致酒店渠道價格體系被破壞，出現“價格倒掛”現象。表面上，酒店有產品的定價權，而實際意義上的定價權卻部分轉移到了OTA的手中，給顧客的直觀感覺是價格無序，定價矛盾，甚至是混亂。例如：某酒店標準大床間的渠道價格體系為標準價（BAR1）為368元/間天、擔保價格（BAR2）為358元/間天、預付價格（BAR3）為348元/間天。但由于OTA的現付部門和預付部門職能分設，獲利規則不統一，渠道中顯示的售價便面目全非。BAR1由于返現59元/間天，變成了309元/間天；BAR3由于被OTA要求提供底價后，酒店便失去定價權，由OTA自主定價為337元/間天，BAR2返現41元/間天，變成了317元/間天；再加上不被酒店所知的代理商出售的BAR3為318元/間天，呈現出BAR2和BAR3高于BAR1，BAR2低于BAR3的局面，導致酒店價格體系被破壞和出現價格倒掛現象，酒店失去了真正意義上的定價權。

二是保留房在市場過度需求時沒能被出售而導致的資源浪費。OTA在與酒店簽訂合同時要求酒店每天必須給予其一定的保留房數量，合同簽訂后，這些保留房的銷售權便不再屬于酒店，而是轉移到了OTA手中。市場過度需求時，經常會發生某些OTA并沒有能夠將保留房全部銷售出去的現象。在酒店直銷渠道以及其它分銷渠道現有客房存量全部預訂出去后，OTA不會允許酒店銷售其未預訂出去的保留房，即使有Walk-in顧客等候在酒店前臺需要入住，酒店也只好眼睜睜地看著顧客離去而使有限的客房資源被虛耗掉。即使發生這樣的現象，OTA也不會為酒店買單，買單的只能是酒店。然而，更令酒店無奈的是當OTA市場出現過度需求，保留房已用完的情況下，酒店本已通過Ebooking后臺關閉了其保留用房，但對方卻視而不見，有訂單時依然會在Ebooking后臺繼續預訂，很少考慮此時酒店是否還有房可出售；如果酒店此時拒單，對方會以減少推送甚至索賠等方式給酒店施壓，迫使酒店拿出留給Walk-in顧客的用房供其出售，從而失去向高價顧客出售客房的機會，損失了潛在的收益。

三是以金牌或排名為誘餌，誘導酒店對同類產品給予其低于競爭對手的價格，損害了酒店產品價格的一致性。酒店產品價格的一致性，不僅體現出酒店有完整管理構架的價格體系，給顧客以定價合理，公平和公正的認知，提高著顧客的滿意度，并對保障市場有序和良性競爭起著重要作用。OTA則以金牌或排名為誘餌的做法，損害了酒店價格一致性，助長了分銷領域中的削價競爭行為，況且其金牌評判標準并非基于酒店產品品質或對酒店的綜合評定，而是酒店對其收益的貢獻率，從而誤導著顧客的購買動機。

雖然，酒店與分銷渠道合作所帶來的風險并不僅限于以上問題的存在，但這足以顯示了OTA侵蝕酒店利益的一些手段，并直接導致酒店會員、公司協議等直銷客戶的流失。

酒店與OTA的合作，可以說是當今的一個痛。然痛定思痛，擺脫或對抗仍非上策，畢竟在互聯網產業迅猛發展的今天，酒店市場營銷模式也在悄然發生著變化，在線分銷渠道的誕生與發展，也是市場發展到一定時期的必然產物。合作是必要的，但如何規避與OTA合作的風險，最大限度地避免利益被侵蝕，并利用分銷渠道來提高收益，是酒店管理者值得思索的課題。筆者認為，要實現規避以上風險，提高酒店收益，可嘗試從以下幾個方面入手。

一、打造顧客需求的文化服務產品

俗話說：“打鐵還須自身硬”。隨著我們進入經濟社會時代，顧客的消費已不僅僅滿足于物質層面，對獲得尊重，受到真誠服務，從員工身上感受到樂觀、積極和真誠的文化氛圍等精神層面的需求在日益增強。就當下而言，作為消費者的80后和90后已逐漸步入時代的主流人群，成為酒店消費者中的主力軍。他們是與互聯網共同成長起來的一代人，受到過良好的教育，經濟基礎好，不拘泥于傳統思維，更易于接受新事物，特別是對精神層面的感受要求較高。與制造業不同的是，酒店服務產品是無形的，其顯著特點是顧客時時刻刻都參與到服務產品的生產當中，這就為顧客能夠感悟到更多精神層面的東西提供了條件。因此，酒店文化所孕育的每一個價值點都會通過員工在對客服務中體現出來，如果想要提高酒店產品的價值，從每一位員工身上感受到樂觀、向上和真誠的服務，就需要優秀的酒店文化作支撐。現今，除酒店傳統的軟硬件產品外，由企業文化內涵體現出來的精神感悟要素正成為酒店產品價值的延伸，而這一要素也將逐漸成為顧客對產品價值需求中的主要對象，最終可轉換為高“性價比”產品而為顧客所接受。

二、完善顧客在線點評管理體系，樹立良好口碑，增加顧客黏性

近年來，隨著在線點評數量的迅猛增長，點評數據已成為酒店分析顧客消費行為、興趣偏好和產品需求等方面可參考的重要依據。從經濟學的角度看，產品定價的基礎來自于產品的價值，而產品價值的衡量往往又難以用數據來量化。隨著在線點評體系的快速發展，從顧客衡量的角度看，在線點評的分值可被視為是酒店產品價值的量化體現，成為顧客衡量酒店產品價值的參考依據。據中國飯店協會《2015中國飯店市場網絡口碑報告》相關數據顯示，2014年，來自國內外18大主流點評網站約8萬家境內酒店的顧客點評數量達到約2244萬條，日均已達到6.1萬條。因此，管理好顧客點評，完善顧客在線點評管理體系，提高點評分值，增加顧客黏性，充分利用在線分銷渠道的顧客點評來間接促銷酒店產品，是提高酒店收益的重要途徑之一。

三、控制直銷與分銷渠道比例，實現渠道客源優化配置

酒店直銷與分銷渠道的比例，主要是指來自兩個不同類型渠道客人的數量分別占酒店客人總數的比例，而并非指直銷和分銷渠道數量之間的比例。那么，酒店為什么需要關注直銷與分銷渠道的比例呢？這是因為來自兩個渠道客人的比例不同，對酒店基本客源市場的穩定性產生著重要影響。來自直銷渠道的自有客源比例越高，意味著酒店基本市場穩定性越好，不宜受到外界環境的干擾和影響，便于建立忠誠客戶體系，從而降低市場風險。反之，如果酒店分銷渠道的客源占比較高，意味著酒店客源市場主要依賴于第三方渠道，酒店或多或少地會受到第三方渠道的一些制約，客源穩固性也會下降，增加了市場風險。因此，酒店需要通過加大直銷力度來提高客源的穩定性。酒店可根據市場波動推出適合市場需求的促銷產品、包價產品或組合產品等加大銷售力度；在直銷渠道上強化官網和微信預訂功能，利用微博、社交媒體和搜索引擎來推送產品信息，在客戶管理上不斷改善對會員和協議客戶的管理模式，實時滿足他們不斷變化的需求。通過對直銷和分銷渠道比例的控制，強化直銷，弱化分銷，便可實現渠道客源的優化配置。

四、保持渠道價格的一致性

無論是直銷渠道，還是分銷渠道，對酒店同一產品來說，價格應具有一致性，而不應該存在差異，以保證市場公平競爭。否則，不僅存在著非公正性的價格歧視，也不利于酒店價格體系的完整體現，還會有損于相互之間合作的健康發展。如果酒店為了獲得某項金牌或達到排名靠前的目的而給予某OTA低于其它分銷渠道的價格，表面上看，酒店可能在該OTA網站上獲得了金牌主推和靠前的排名，事實上卻是既損害了多數分銷商的利益，又會導致顧客對酒店產品定價產生歧義，最終必將傷害到酒店本身。因此，保持價格的一致性和價格體系的完整性，既有利于市場的公平競爭，也能夠保證收益管理策略的正確實施，從而提高酒店的收益。

五、預測市場需求，實施動態定價策略

動態定價是運用價格杠桿調節市場供需平衡的一種以市場為中心的定價方法，也是收益管理的主要策略之一。其主要做法是在市場需求波動時通過開放或關閉某些價格來滿足市場波動的需求，即市場需求上升時提高價格，下降時降低價格，從而使價格與市場需求相適應，達到充分挖掘潛在收入的目的，實施動態定價的前提是市場需求存在著波動性并可以進行預測。酒店在OTA分銷渠道中實施動態定價，不僅可以實現銷售收入最大化，而且對OTA的返現也有抑制作用。當產品價格隨著市場需求的波動變化時，因所有價格都來自酒店制定的價格體系，將會擊破OTA的返現價格構架體系，變被動為主動。盡管動態定價策略不能完全消除OTA返現帶來的負面影響，但至少對OTA的返現是有抑制作用的，更有助于保護酒店的價格體系，通過挖掘潛在收入而獲得更高的收益。

六、建立酒店自己的預付和擔保政策體系

酒店價格體系被破壞的主要原因之一是現有OTA制定的預付或擔保政策所致。他們要求酒店給予產品底價，而后由其在渠道上進行自主定價，以獲得差價利潤。從表面上看，似乎是酒店在定價，而實際上酒店的定價權已被奪去，OTA變成預付或擔保價格實際意義上的定價者，因為底價以上的差價是由OTA來自主決定的。要扭轉這一局面，盡管并非易事，但仍需要酒店不懈的努力，酒店只有建立自己的預付和擔保政策體系并加以實施，才能保證在完整的價格體系下通過實施收益管理策略來提高收益。目前，難點在于OTA以各種理由不允許酒店制定的預付和擔保政策在其分銷渠道上實施，而只能使用其制定的底價加差價的政策，這既是殘酷的現實，也是酒店的痛點，需要業界共同推進來實現。

綜上所述，規避OTA分銷渠道給酒店業帶來的風險，并利用其來提高產品收益，既是酒店要實現的目標，也是兩方博弈的焦點；未來能否實現真正意義上的雙贏，還需拭目以待。